Corporate Governance / unsere Grundsätze
Unser Corporate Governance Kodex basiert auf international und national anerkannten Standards für eine gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung. Dazu gehört auch höchstmögliche Transparenz. Informieren Sie sich deshalb nachfolgend über unsere Leitlinien, unseren Risikobericht sowie unseren Bericht zur Unternehmensführung.
Ihr Ansprechpartner
- Transparenz im Kapitalmarkt
- Aktionäre
- Vergütungsbericht
- Erklärung zur Unternehmensführung gemäß § 289a HGB Compliance Erklärung 2020
- Erklärung des Vorstandes und des Aufsichtsrates
- Unternehmensführungspraktiken
- Arbeitsweise von Vorstand und Aufsichtsrat
- Diversität
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Diversität im Unternehmen
Vorstand und Aufsichtsrat der PVA TePla AG setzen auf die Vielfalt und Unterschiedlichkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie bilden für die PVA TePla-Gruppe die Grundlage eines leistungsfähigen und erfolgreichen Unternehmens. Die Aktivitäten haben zum Ziel, die richtigen Menschen zur Bewältigung unserer Herausforderungen zusammenzubringen, eine Arbeitskultur zu schaffen, welche die Leistungsfähigkeit, Motivation und Zufriedenheit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräfte fördert. Für die PVA TePla AG – einer reinen Führungs- und Funktionsholding von mittelständischen Tochtergesellschaften im Bereich Spezialmaschinenbau – existiert unterhalb der Vorstandsebene nur eine Führungsebene. Im September 2020 besteht ein Frauenanteil von 40%. Für den Frauenanteil an der Führungsebene unterhalb des Vorstands wird in Zukunft angestrebt, den Anteil in dieser Höhe zu halten oder noch zu erhöhen.
Diversität im Vorstand
Der Aufsichtsrat besetzt Vorstandspositionen insbesondere nach fachlicher und persönlicher Eignung der Kandidaten/innen. Bei gleicher Eignung wird der Aufsichtsrat die Vielfalt (Diversity) berücksichtigen und dabei auch auf den Frauenanteil achten. Bei der Bestellung von Vorstandsmitgliedern wird der Aufsichtsrat somit nicht nur darauf achten, dass die bestellten Personen über die persönlichen und fachlichen Eignungen und Erfahrungen verfügen, die für die Wahrnehmung des Amtes erforderlichen sind. Er wird auch anstreben, dass der Vorstand in der Person seiner Mitglieder durch eine Vielfalt (Diversity) von Meinungen und Erfahrungen geprägt ist. Zum gegenwärtigen Zeitpunkt gehören dem Vorstand vier männliche Mitglieder und ein weibliches Mitglied an (ab dem 19. Juni 2021 besteht der Vorstand aus drei männlichen und einem weiblichen Mitglied). Somit beträgt die Frauenquote ab dem 19. Juni 2021 im Vorstand 25%. Bis zum 31. Dezember 2021 wurde in Bezug auf eine bestimmte Frauenquote die Zielgröße von 0 definiert.
Diversität im Aufsichtsrat
Der Aufsichtsrat, dem zum gegenwärtigen Zeitpunkt keine Frauen angehören und der nur aus wenigen Mitgliedern besteht, hat für eine bestimmte Frauenquote bis zum 31. Dezember 2021 die Zielgröße von 0 definiert. Hinsichtlich des Themas Gleichstellung von Männern und Frauen lässt sich der Aufsichtsrat für seine Vorschläge zur Wahl neuer Aufsichtsratsmitglieder an die Hauptversammlung insbesondere von der fachlichen und persönlichen Eignung der Kandidaten/innen leiten. Bei gleicher Eignung wird der Aufsichtsrat die Vielfalt (Diversity) berücksichtigen und dabei auf den Frauenanteil achten.
Diversitätskonzept für den Vorstand
Der Aufsichtsrat der PVA TePla AG verfolgt für die Zusammensetzung des Vorstands, der zum gegenwärtigen Zeitpunkt (2020) aus vier Personen besteht, folgendes Konzept:
Bei Abwägungen, welche Persönlichkeiten den Vorstand als Gremium am besten ergänzen würden, berücksichtigt der Aufsichtsrat auch Vielfalt (Diversity). Unter Vielfalt als Abwägungsgesichtspunkt versteht der Aufsichtsrat insbesondere unterschiedliche, sich gegenseitig ergänzende fachliche Profile, Berufs-, Bildungs- und Lebenserfahrungen, auch im internationalen Bereich, Alter und eine angemessene Vertretung beider Geschlechter. Dabei berücksichtigt der Aufsichtsrat insbesondere auch folgende Gesichtspunkte:
- Vorstandsmitglieder sollen über langjährige Führungserfahrung verfügen.
- Der Vorstand soll in seiner Gesamtheit über technischen Sachverstand, insbesondere über Kenntnisse und Erfahrungen in der Herstellung und im Vertrieb von Spezialmaschinen aller Art und sonstigen technischen Erzeugnissen, sowie über internationale Erfahrung verfügen.
- Der Vorstand soll in seiner Gesamtheit über langjährige Erfahrung auf den Gebieten Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Finanzen und Personalführung verfügen.
- Mit welcher Persönlichkeit eine konkrete Vorstandsposition besetzt werden soll, entscheidet der Aufsichtsrat im Unternehmensinteresse und unter Würdigung aller Umstände des Einzelfalls.
Im Geschäftsjahr 2020 wurden oben beschriebene Abwägungsgesichtspunkte hinsichtlich des Diversitätskonzepts bei der Berufung von Mitgliedern in den Vorstand berücksichtigt: Ein weibliches Mitglied wurde in den Vorstand berufen, ein neues Mitglied liegt altersmäßig deutlich unter der Altersstruktur der bisherigen Mitglieder des Vorstands.
Unabhängig von einzelnen Kriterien ist der Aufsichtsrat überzeugt, dass letztlich nur die ganzheitliche Würdigung der einzelnen Persönlichkeit ausschlaggebend für eine Bestellung in den Vorstand der PVA TePla AG sein kann. Folgende Kriterien erachtet der Aufsichtsrat für den Vorstand als Ganzes für Wesentlich:
- Langjährige Führungserfahrung in naturwissenschaftlichen, technischen und kaufmännischen Arbeitsgebieten
- Internationale Erfahrung aufgrund von Herkunft und/oder beruflicher Tätigkeit
- Eine ausgewogene Altersstruktur, um die Kontinuität der Vorstandsarbeit zu gewährleisten und eine reibungslose Nachfolgeplanung zu ermöglichen
Die Anzahl der Vorstandsmitglieder ergibt sich aus den für die Führung einer Holding mit mehreren Tochtergesellschaften notwendigen Arbeitsfeldern. Der Vorstand besteht zum 31. Dezember 2020 aus vier Mitgliedern.
Diversitätskonzept für den Aufsichtsrat
Der Aufsichtsrat der PVA TePla AG, der zum gegenwärtigen Zeitpunkt (2020) aus drei Personen besteht, strebt angesichts der unternehmensspezifischen Situation, des betriebenen Unternehmensgegenstands sowie der Größe der Gesellschaft als Ziel eine Zusammensetzung des Aufsichtsrats an, die die folgenden Elemente berücksichtigt:
Aufseiten der Anteilseigner sollen alle Personen ohne potenzielle Interessenkonflikte im Aufsichtsrat vertreten sein, insbesondere ohne solche Interessenkonflikte, die aufgrund einer Beratung oder Organfunktion bei Kunden, Lieferanten, Kreditgebern oder sonstigen Dritten entstehen können.
Der Aufsichtsrat soll in seiner Gesamtheit Erfahrung in einem international tätigen Unternehmen nach Möglichkeit im Bereich des Hochtechnologie-Anlagenbaus vorweisen. Des Weiteren muss mindestens ein Mitglied des Aufsichtsrats über Sachverstand auf den Gebieten Rechnungslegung oder Abschlussprüfung verfügen. Die Aufsichtsratsmitglieder müssen in ihrer Gesamtheit mit den relevanten Märkten, in denen die PVA TePla-Gruppe tätig ist, vertraut sein.
Der Aufsichtsrat wird bei Wahlvorschlägen an die Hauptversammlung weiterhin auf die Vielfalt (Diversity) in Form von Alter, Bildungs-, Berufshintergrund, Internationalität und den Frauenanteil achten.
- Risiko- und Chancenstrategie
Die Risiko- und Chancenpolitik der PVA TePla-Gruppe entspricht dem Bestreben, nachhaltig zu wachsen sowie den Unternehmenswert zu steigern und dabei angemessene Risiken und Chancen zu steuern sowie unangemessene Risiken zu vermeiden. Das Risikomanagement ist ein integraler Bestandteil der Planung und Umsetzung der Geschäftsstrategie.
Die Geschäftsfelder der PVA TePla-Gruppe sind einer Vielzahl von Risiken ausgesetzt, die untrennbar mit dem unternehmerischen Handeln verbunden sind. Als Risiko gilt dabei die Möglichkeit, dass Ereignisse oder Handlungen die PVA TePla-Gruppe oder eines ihrer Geschäftsfelder daran hindern, anvisierte Ziele zu erreichen. Gleichzeitig ist es für die PVA TePla-Gruppe wichtig, Chancen für das Unternehmen zu identifizieren, um diese zu nutzen und die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmensgruppe zu sichern. Eine Verrechnung von Risiken und Chancen erfolgt nicht. Die wesentlichen Risiken und Chancen werden im Folgenden erläutert.
Risiko- und Chancenstrategie
Die Risiko- und Chancenstrategie ist in die Unternehmensstrategie eingebettet und darauf ausgerichtet, den Bestand und die unternehmerische Weiterentwicklung des Unternehmens zu sichern. Die daraus resultierende Strategie bewertet die Risiken und die Chancen unternehmerischen Handelns. In den Kernkompetenzfeldern der Gesellschaft bzw. der Gruppe gehen wir angemessene, überschau- und beherrschbare Risiken bewusst ein, wenn sie gleichzeitig einen angemessenen Ertrag erwarten lassen oder unvermeidbar sind. Risiken in unterstützenden Prozessen übertragen wir gegebenenfalls auf andere Risikoträger. Hierzu zählt vor allem der Abschluss geeigneter Versicherungen. Dieser Prozess wird in enger Zusammenarbeit mit einem versierten und spezialisierten Versicherungsmakler durchgeführt und regelmäßig auf seine Effizienz geprüft und gegebenenfalls optimiert.
Andere Risiken, die keinen Zusammenhang mit Kern- bzw. Unterstützungsprozessen haben, werden dagegen – soweit dies möglich ist – vermieden. Dazu steht den Geschäftsführern und Mitarbeitern ein „Risikohandbuch“ mit Verfahrensanleitungen für ein ordnungsgemäßes und in die Zukunft gerichtetes Risikomanagement zur Verfügung. Das Handbuch regelt die konkreten Prozesse im Risikomanagement. Es zielt auf die Gesamtheit aller risikobezogenen Aktivitäten und Maßnahmen ab, d.h. die Identifikation, Bewertung, Steuerung, Berichterstattung und Überwachung von Risiken. Dabei werden unter Beachtung definierter Risikokategorien Risiken der Geschäftsfelder, der operativen Einheiten sowie der zentralen Bereiche identifiziert und hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und möglichen Schadenshöhe bewertet.
Risiko- und Chancenmanagement
Der Umfang des Risikomanagements entspricht dem Konsolidierungskreis der PVA TePla-Gruppe. Das Risikomanagement erfolgt in der PVA TePla AG, ihren Tochterunternehmen und in den Geschäftsprozessen dezentral auf Basis der organisatorischen Grundlagen. Die Vorstände bzw. die Geschäftsführer sind damit für zentrale Aufgaben innerhalb des Risikomanagementsystems verantwortlich. Die frühzeitige Erfassung von Risiken ist ein wichtiger Bestandteil des Risikomanagementsystems, um insbesondere die Vorstände laufend über den aktuellen Stand der Risiken innerhalb der PVA TePla-Gruppe zu informieren. Aufgabe der Verantwortlichen ist darüber hinaus, Maßnahmen zum Vermeiden, Reduzieren und Absichern von Risiken zu entwickeln und gegebenenfalls zu initiieren. Die Verantwortlichen überwachen die wesentlichen Risiken sowie eingeleitete Gegenmaßnahmen turnusmäßig. Die Risikoberichte werden regelmäßig zentral zusammengefasst und analysiert und dann von Vorstand und Aufsichtsrat geprüft und diskutiert. Zusätzlich zur Regelberichterstattung besteht für unerwartet auftretende Risiken eine spontane konzerninterne Berichterstattungspflicht. Die Berichterstattung gegenüber der Öffentlichkeit erfolgt grundsätzlich quartalsweise, wobei der reguläre Berichterstattungsprozess gegebenenfalls durch eine Ad-hoc-Berichterstattung ergänzt wird, um relevante Themen rechtzeitig zu adressieren.
Das Risikomanagementsystem umfasst auch eine jährliche Risikoinventur, in der die relevanten Risiken für die PVA TePla-Gruppe erfasst und bezüglich ihrer Relevanz sowie möglicher Auswirkungen bewertet werden. Maßnahmen, die zur Reduzierung der erfassten Risiken dienen, werden definiert und in ihrer Umsetzung nachverfolgt. Das Risikomanagementsystem, welches ebenfalls das Compliance-Management-System umfasst, ermöglicht es dem Vorstand, wesentliche Risiken frühzeitig zu erkennen und gegensteuernde Maßnahmen einzuleiten. Die zuvor beschriebenen wesentlichen Merkmale des Risikomanagementsystems finden konzernweit Anwendung. Bezogen auf die Prozesse in der Rechnungslegung bedeutet dies, dass die identifizierten Risiken insbesondere hinsichtlich ihrer möglichen Auswirkungen auf die Berichterstattung in den jeweiligen Finanzberichten untersucht und bewertet werden. Hierdurch sollen frühzeitig wichtige Informationen über mögliche Fair-Value-Änderungen von Vermögenswerten und Schulden generiert, drohende Wertminderungen angezeigt und wichtige Informationen zur Einschätzung der Notwendigkeit der Bildung und Auflösung von Rückstellungen gewonnen werden. Die Angemessenheit und Effizienz des Risikomanagementsystems wird in regelmäßigen Zeitabständen auf Vorstandsebene kontrolliert und entsprechend angepasst. Vorstand und Aufsichtsrat legen regelmäßig Bereiche fest, in denen die PVA TePla-Gruppe einer internen Revision unterzogen wird. Für diese Prüfungen werden bedarfsweise externe Gesellschaften hinzugezogen.
Das Chancenmanagement ist ebenfalls integraler Bestandteil der konzernweiten Steuerung. Die einzelnen Chancenbereiche werden im Rahmen des Strategieprozesses identifiziert und bewertet. Ebenso wie Risiken werden Chancen dezentral erhoben und gesteuert. Über ein regelmäßiges Reporting wird frühzeitig erkannt, ob Markt- und Wettbewerbsentwicklungen oder konzerninterne Ereignisse eine Neubewertung erforderlich machen. Wie bei der Risikobetrachtung erfolgt auch beim Chancenmanagement die Berichterstattung gegenüber der Öffentlichkeit grundsätzlich quartalsweise, wobei der reguläre Berichterstattungsprozess gegebenenfalls durch eine Ad-hoc-Berichterstattung ergänzt wird, um relevante Themen rechtzeitig publik zu machen.
Rechnungslegungsbezogenes internes Kontroll- und Risikomanagementsystem
Ziel der eingerichteten Methoden und Maßnahmen ist es, das Vermögen des Unternehmens zu sichern und die betriebliche Effizienz zu steigern. Die Zuverlässigkeit des Rechnungs- und Berichtswesens sowie die Einhaltung der internen Vorgaben und der rechtlichen und satzungsgemäßen Vorschriften sollen durch das installierte „Interne Kontrollsystem“ (IKS) gewährleistet werden. Es wird auf eine adäquate Trennung von Funktionen geachtet, zudem wurden angemessene Kontrollspannen eingeführt. Darüber hinaus wird auf überschneidungsfreie Verantwortlichkeiten geachtet, mit der Maßgabe, dass Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung gebündelt werden. Zudem wurden Kontrollen in die Arbeitsabläufe eingebaut. Zentrale Bestandteile dieser Strukturen und Kontrollen sind die strikte Einhaltung des Vieraugenprinzips in allen wesentlichen Prozessabläufen des Rechnungswesens, wirksame und genau definierte Zugriffsberechtigungen in den IT-Systemen, stichprobenweise Kontrollen der Mitarbeiter aller Ebenen durch die jeweiligen Vorgesetzten und die Regelung der Aufbau- und Ablauforganisation unter Einbeziehung der wesentlichen operativen Unternehmensprozesse im Rahmen des zertifizierten Qualitätsmanagementsystems. Die zuvor beschriebenen wesentlichen Merkmale des internen Kontrollsystems finden in allen Funktionsbereichen Anwendung. Die Implementierung der aufbau- und ablauforganisatorischen Kontrollen im Bereich des internen Kontrollsystems stellt im Rechnungslegungsprozess die Datenintegrität der in die Finanzberichte eingehenden Angaben sicher.
Neben diesen in der Organisation implementierten Kontrollen werden die einzelnen Funktionsbereiche ebenfalls durch Vorgesetzte und gegebenenfalls durch die interne Revision überwacht. Die interne Revision ist in diesem Fall dafür zuständig, die Funktionsfähigkeit und Wirksamkeit des IKS im Konzern unabhängig zu prüfen. Um dies tun zu können, hat die interne Revision umfassende Informations- und Prüfrechte.
Der Prozess der Konzernrechnungslegung und Konsolidierung basiert auf der dezentralen Erstellung der Abschlüsse durch die einzelnen Konzerngesellschaften. Diese Abschlüsse werden nach konzerneinheitlichen Standards aufgestellt und in ebenfalls konzerneinheitlich definierten Datenformaten weitergeleitet. Das zentrale Buchhaltungssystem ist mit dem ERP-System über umfassende Schnittstellen verbunden.
Der gesamte Prozess wird durch das zentrale Konzernrechnungswesen und -controlling gesteuert und kontrolliert. Hier erfolgen ebenfalls inhaltliche und formale Kontrollen der Daten. Alle in den Prozess eingebundenen Mitarbeiter erhalten regelmäßige Schulungen. Zusätzlich prüft der Abschlussprüfer die für die Finanzberichterstattung relevanten Teile des IKS im Rahmen eines risikoorientierten Prüfungsansatzes auf Wirksamkeit.
Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass weder ein IKS noch ein Risikomanagementsystem absolute Sicherheit bezüglich des Erreichens der verbundenen Ziele geben können. Wie alle Ermessensentscheidungen können auch solche zur Einrichtung angemessener Systeme grundsätzlich fehlerhaft sein. Kontrollen können aus simplen Fehlern oder Irrtümern heraus in Einzelfällen nicht funktionieren oder Veränderungen von Umgebungsvariablen können trotz entsprechender Überwachung verspätet erkannt werden.
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