- Transparenz im Kapitalmarkt
- Aktionäre
- Vergütungsbericht
- Erklärung zur Unternehmensführung gemäß § 289a HGB Compliance Erklärung 2019
- Erklärung des Vorstandes und des Aufsichtsrates
- Unternehmensführungspraktiken
- Arbeitsweise von Vorstand und Aufsichtsrat
- Diversität
- Downloads
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Diversitätskonzept für Vorstand und Aufsichtsrat
Der Aufsichtsrat der PVA TePla AG verfolgt für die Zusammensetzung des Vorstands, der zum gegenwärtigen Zeitpunkt (2020) aus zwei Personen besteht, folgendes Konzept:
Bei Abwägungen, welche Persönlichkeiten den Vorstand als Gremium am besten ergänzen würden, berücksichtigt der Aufsichtsrat auch Vielfalt (Diversity). Unter Vielfalt als Abwägungsgesichtspunkt versteht der Aufsichtsrat insbesondere unterschiedliche, sich gegenseitig ergänzende fachliche Profile, Berufs-, Bildungs- und Lebenserfahrungen, auch im internationalen Bereich, Alter und eine angemessene Vertretung beider Geschlechter. Dabei berücksichtigt der Aufsichtsrat insbesondere auch folgende Gesichtspunkte:
- Vorstandsmitglieder sollen über langjährige Führungserfahrung verfügen.
- Der Vorstand soll in seiner Gesamtheit über technischen Sachverstand, insbesondere über Kenntnisse und Erfahrungen in der Herstellung und im Vertrieb von Spezialmaschinen aller Art und sonstigen technischen Erzeugnissen, sowie über internationale Erfahrung verfügen.
- Der Vorstand soll in seiner Gesamtheit über langjährige Erfahrung auf den Gebieten Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Finanzen und Personalführung verfügen.
- Mit welcher Persönlichkeit eine konkrete Vorstandsposition besetzt werden soll, entscheidet der Aufsichtsrat im Unternehmensinteresse und unter Würdigung aller Umstände des Einzelfalls.
Unabhängig von einzelnen Kriterien ist der Aufsichtsrat überzeugt, dass letztlich nur die ganzheitliche Würdigung der einzelnen Persönlichkeit ausschlaggebend für eine Bestellung in den Vorstand der PVA TePla AG sein kann. Folgende Kriterien erachtet der Aufsichtsrat für den Vorstand als Ganzes für Wesentlich:
- Langjährige Führungserfahrung in naturwissenschaftlichen, technischen und kaufmännischen Arbeitsgebieten
- Internationale Erfahrung aufgrund von Herkunft und/oder beruflicher Tätigkeit
- Eine ausgewogene Altersstruktur, um die Kontinuität der Vorstandsarbeit zu gewährleisten und eine reibungslose Nachfolgeplanung zu ermöglichen
Die Anzahl der Vorstandsmitglieder ergibt sich aus den für die Führung einer Holding mit mehreren Tochtergesellschaften notwendigen Arbeitsfeldern. Der Vorstand besteht zum 31. Dezember 2019 aus zwei Mitgliedern.
Diversitätskonzept für den Aufsichtsrat
Der Aufsichtsrat der PVA TePla AG, der zum gegenwärtigen Zeitpunkt (2020) aus drei Personen besteht, strebt angesichts der unternehmensspezifischen Situation, des betriebenen Unternehmensgegenstands sowie der Größe der Gesellschaft als Ziel eine Zusammensetzung des Aufsichtsrats an, die die folgenden Elemente berücksichtigt:
Aufseiten der Anteilseigner sollen alle Personen ohne potenzielle Interessenkonflikte im Aufsichtsrat vertreten sein, insbesondere ohne solche Interessenkonflikte, die aufgrund einer Beratung oder Organfunktion bei Kunden, Lieferanten, Kreditgebern oder sonstigen Dritten entstehen können.
Der Aufsichtsrat soll in seiner Gesamtheit Erfahrung in einem international tätigen Unternehmen nach Möglichkeit im Bereich des Hochtechnologie-Anlagenbaus vorweisen. Des Weiteren muss mindestens ein Mitglied des Aufsichtsrats über Sachverstand auf den Gebieten Rechnungslegung oder Abschlussprüfung verfügen. Die Aufsichtsratsmitglieder müssen in ihrer Gesamtheit mit den relevanten Märkten, in denen die PVA TePla-Gruppe tätig ist, vertraut sein.
Der Aufsichtsrat wird bei Wahlvorschlägen an die Hauptversammlung auf die Vielfalt (Diversity) in Form von Alter, Bildungs-, Berufshintergrund, Internationalität und den Frauenanteil achten.
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- Diversity
- Risiko- und Chancenstrategie
Die Geschäftsfelder der PVA TePla-Gruppe sind einer Vielzahl von Risiken ausgesetzt, die untrennbar mit dem unternehmerischen Handeln verbunden sind. Als Risiko gilt dabei die Möglichkeit, dass Ereignisse oder Handlungen die Gruppe oder eines der Geschäftsfelder daran hindern, avisierte Ziele zu erreichen. Gleichzeitig ist es für die PVA TePla-Gruppe wichtig, Chancen für das Unternehmen zu identifizieren, um diese zu nutzen und die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmensgruppe zu sichern. Eine Verrechnung von Chancen und Risiken erfolgt nicht. Chancen und Risiken werden im Folgenden dargestellt.
Risiko- und Chancenstrategie
Die Risiko- und Chancenstrategie ist in die Unternehmensstrategie eingebettet und darauf ausgerichtet, den Bestand und die unternehmerische Weiterentwicklung des Unternehmens zu sichern. Die daraus resultierende Strategie bewertet die Risiken und die Chancen unternehmerischen Handelns. In den Kernkompetenzfeldern der Gesellschaft bzw. der Gruppe gehen wir angemessene, überschau- und beherrschbare Risiken bewusst ein, wenn sie gleichzeitig einen angemessenen Ertrag erwarten lassen oder unvermeidbar sind. Risiken in unterstützenden Prozessen übertragen wir gegebenenfalls auf andere Risikoträger. Hierzu zählt vor allem der Abschluss geeigneter Versicherungen. Dieser Prozess wird in enger Zusammenarbeit mit einem versierten und spezialisierten Versicherungsmakler durchgeführt und regelmäßig auf seine Effizienz geprüft und gegebenenfalls optimiert.
Andere Risiken, die keinen Zusammenhang mit Kern- bzw. Unterstützungsprozessen haben, werden dagegen – soweit dies möglich ist – vermieden. Dazu steht den Geschäftsführern und Mitarbeitern ein „Risikohandbuch“ mit Verfahrensanleitungen für ein ordnungsgemäßes und in die Zukunft gerichtetes Risikomanagement zur Verfügung. Das Handbuch regelt die konkreten Prozesse im Risikomanagement. Es zielt auf die Gesamtheit aller risikobezogenen Aktivitäten und Maßnahmen ab, d.h. die Identifikation, Bewertung, Steuerung, Berichterstattung und Überwachung von Risiken. Dabei werden unter Beachtung definierter Risikokategorien Risiken der Geschäftsfelder, der operativen Einheiten sowie der zentralen Bereiche identifiziert und hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und möglichen Schadenshöhe bewertet.
Risiko- und Chancenmanagement
Der Risikokreis entspricht dem Konsolidierungskreis der PVA TePla-Gruppe. Das Risikomanagement erfolgt in der PVA TePla AG, ihren Tochterunternehmen und in den Geschäftsprozessen dezentral auf Basis der organisatorischen Grundlagen. Die Vorstände bzw. die Geschäftsführer sind damit für zentrale Aufgaben innerhalb des Risikomanagementsystems verantwortlich. Die frühzeitige Erfassung von Risiken ist ein wichtiger Punkt des Risikomanagementsystems, um insbesondere den Vorstand laufend über den aktuellen Stand der Risiken innerhalb der PVA TePla-Gruppe zu informieren. Aufgabe der Verantwortlichen ist darüber hinaus, Maßnahmen zum Vermeiden, Reduzieren und Absichern von Risiken zu entwickeln und gegebenenfalls zu initiieren. Die wesentlichen Risiken sowie eingeleitete Gegenmaßnahmen werden turnusmäßig überwacht.
Die Risikoberichte werden regelmäßig zentral zusammengefasst und analysiert und dann von Vorstand und Aufsichtsrat geprüft und diskutiert. Zusätzlich zur Regelberichterstattung gibt es für unerwartet auftretende Risiken eine spontane konzerninterne Berichterstattungspflicht. Das System umfasst auch eine jährliche Risikoinventur, in der die relevanten Risiken für den Konzern erfasst und in ihrer Relevanz und ihren möglichen Auswirkungen bewertet werden. Maßnahmen, die zur Reduzierung der erfassten Risiken dienen, werden definiert und in ihrer Umsetzung nachverfolgt.
Das Risikomanagementsystem, welches ebenfalls das Compliance-Management-System umfasst, ermöglicht es dem Vorstand, wesentliche Risiken frühzeitig zu erkennen und gegensteuernde Maßnahmen einzuleiten. Die zuvor beschriebenen wesentlichen Merkmale des Risikomanagementsystems finden konzernweit Anwendung. Bezogen auf die Prozesse in der Rechnungslegung bedeutet dies, dass die identifizierten Risiken insbesondere hinsichtlich ihrer möglichen Auswirkungen auf die Berichterstattung in den jeweiligen Finanzberichten untersucht und bewertet werden. Hierdurch sollen frühzeitig wichtige Informationen über mögliche Fair-Value-Änderungen von Vermögenswerten und Schulden generiert, drohende Wertminderungen angezeigt und wichtige Informationen zur Einschätzung der Notwendigkeit der Bildung und Auflösung von Rückstellungen gewonnen werden.
Die Angemessenheit und Effizienz des Risikomanagementsystems wird in regelmäßigen Zeitabständen auf Vorstandsebene kontrolliert und entsprechend angepasst. Vorstand und Aufsichtsrat legen regelmäßig Bereiche fest, in denen die PVA TePla-Gruppe einer internen Revision unterzogen wird. Für diese Prüfungen werden bedarfsweise externe Gesellschaften hinzugezogen.
Das Chancenmanagement ist ebenfalls integraler Bestandteil der konzernweiten Steuerung. Die einzelnen Chancenbereiche werden im Rahmen des Strategieprozesses identifiziert und bewertet. Ebenso wie Risiken werden Chancen dezentral erhoben und gesteuert. Über ein regelmäßiges Reporting wird frühzeitig erkannt, ob Markt- und Wettbewerbsentwicklungen oder konzerninterne Ereignisse eine Neubewertung erforderlich machen.
Rechnungslegungsbezogenes internes Kontroll- und Risikomanagementsystem
Ziel der von uns eingerichteten Methoden und Maßnahmen ist es, das Vermögen des Unternehmens zu sichern und die betriebliche Effizienz zu steigern. Die Zuverlässigkeit des Rechnungs- und Berichtswesens sowie die Einhaltung der internen Vorgaben und der rechtlichen und satzungsgemäßen Vorschriften sollen durch das installierte „Interne Kontrollsystem“ (IKS) gewährleistet werden. Wir achten auf eine adäquate Trennung von Funktionen, zudem haben wir angemessene Kontrollspannen eingeführt. Darüber hinaus achten wir auf überschneidungsfreie Verantwortlichkeiten, mit der Maßgabe, dass Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung gebündelt werden. Zudem haben wir Kontrollen in die Arbeitsabläufe eingebaut. Zentrale Bestandteile dieser Strukturen und Kontrollen sind die strikte Einhaltung des Vieraugenprinzips in allen wesentlichen Prozessabläufen des Rechnungswesens, wirksame und genau definierte Zugriffsberechtigungen in unseren IT-Systemen, stichprobenweise Kontrollen der Mitarbeiter aller Ebenen durch die jeweiligen Vorgesetzten und die Regelung der Aufbau- und Ablauforganisation unter Einbeziehung der wesentlichen operativen Unternehmensprozesse im Rahmen unseres zertifizierten Qualitätsmanagementsystems. Die zuvor beschriebenen wesentlichen Merkmale des internen Kontrollsystems finden in allen Funktionsbereichen Anwendung. Die Implementierung der aufbau- und ablauforganisatorischen Kontrollen im Bereich des internen Kontrollsystems stellt im Rechnungslegungsprozess die Datenintegrität der in die Finanzberichte eingehenden Angaben sicher.
Neben diesen in der Organisation implementierten Kontrollen werden die einzelnen Funktionsbereiche ebenfalls durch Vorgesetzte und gegebenenfalls durch die interne Revision überwacht. Die interne Revision ist in diesem Fall dafür zuständig, die Funktionsfähigkeit und Wirksamkeit des IKS im Konzern unabhängig zu prüfen. Um dies tun zu können, hat die interne Revision umfassende Informations- und Prüfrechte.
Der Prozess der Konzernrechnungslegung und Konsolidierung basiert auf der dezentralen Erstellung der Abschlüsse durch die einzelnen Konzerngesellschaften. Diese Abschlüsse werden nach konzerneinheitlichen Standards aufgestellt und in ebenfalls konzerneinheitlich definierten Datenformaten weitergeleitet. Das zentrale Buchhaltungssystem ist mit dem ERP-System über umfassende Schnittstellen verbunden.
- Abschlussprüfer
- Satzung